库存积压怎么处理?

时间:2015-12-25 21:55 来源:未知 作者:小编 浏览: 95

  库存积压怎么办?电子行业竞争激烈,为赢得先机,研究库存管理已经成为一个必须的课题。库存管理由原先的单一的、静态的、分布式的发展成立体的、动态的、协同管理的模式,对于绝大部分企业来说,这是一项高难度任务。

  每当现金流紧张、库存高企时,企业就会全民动员,开展“降库存运动”。于是,销售拼命把货往渠道压;采购勒令供应商近期少发货;生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存都消化掉。其实,库存取决于企业的整体运营水平,是结果而不是根源,如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,就没法从根本上降低库存。

  整个恶性循环过程大致是这样的:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。库存反弹,就如减肥失败:忍饥挨饿,好不容易减掉几斤,不过如果生活习惯不变,一旦转入正常生活,减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的“降库存运动”。结果众所周知:系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车,不管一个人的地位多高、力量多大,最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。

  降低周转库存取决于系统和流程控制能力

  举个例子。在硅谷,一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;库存高,需求、设计一有变动,影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析,锁定三个主要根源,重点改进。其中一个是全面缩短供应商采购前置期。该公司启动"六周计划",力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂,供应商的生产周期确实很长,没法通过生产工艺改进来缩短交货周期,该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚,大致六个星期,然后空运到日本,经过精加工,空运到美国,总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点,维持一定的库存,公司对库存负责,如果最后成为呆滞库存,公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%,粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期,投入产出不错。

  以前整条供应链虽说是订单拉动,但为应对供应不稳、生产需求变动等,该公司在成品层次维持相当高的安全库存;现在前段是推,后段是拉,虽然粗胚的中间库存增加了,但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少,导致成品层次的安全库存水位明显下降,整个供应链的总库存反倒显著下降,供应链的响应能力却显著增强。以前出自部门利益,采购不愿意在供应商处建立过程库存——此类库存一旦成为呆滞库存,需要采购去处理;却没意识到不这样做,公司的总库存风险反倒更高。这也难怪采购:很多采购对安全库存的设置、供应链范围的库存优化知之甚少,影响了从供应链角度解决这些问题的能力。"六周计划"合理配置库存,让供降低供应链的总体库存,同时增加供应链的响应能力。此外,围绕"六周计划",该公司全面改善供应商的按时交货率,提高供应端的可预见性,降低了供应端的不确定性,从原来的百分之七十几提升到95%,再到96%、97%,很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

  上面案例反映的是如何降低周转库存。周转库存是公司正常运作需要的库存,包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期。例如采购前置期是6个星期,那注定供应商就有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段;从国内到欧洲海运需要两三个月,那也意味有两三个月的在途库存量。同理,最后的加工、组装和测试是8个星期,那也意味着8个星期的过程库存。不降低周转时间(Cycle Time),就没法从根本上降低周转库存。而周转周期取决于系统和流程的能力。

  就系统来说,精益生产系统围绕产品设置生产设备,产能储备一般较充分,生产周期较短;而大规模生产线则正好相反。就流程来而言,光需求从客户一级传到下级供应商时,动辄一两个星期的时间就过去了。有些人提起流程再造就想到生产流程的改进,其实生产只占10%左右的周转周期——很多精益制造改进的目标为生产流程,效果不明显就不难理解了,这样的精益也就注定是精益人员的自娱自乐了。流程的90%左右是工序间的等待和行政管理流程,即人们常说的"走流程",从客户的角度看不增加价值的步骤。而这些流程因为司空见惯,或者涉及信息系统,例如MRP的运行,牵一发而动全身,调整困难。尤其是公司大了,流程就如库存,只有往上加的理,没有往下拿的份,就越来越臃肿、越来越长,成为"大公司病"的一部分。

  如果说上面的流程还曾经有一定的合理性,那为了控制库存,有些公司设置了各种各样审批环节,结果只能徒增周转周期,适得其反地增加了库存,或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损,为了控制库存,就"乱世用重典",要求层层审批,连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单,从生产到采购、财务、副总、老总,八 九个人签完字,三四天就过去了,有人出差就更长。老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱,实际上法不责众,到时候谁也不负责任;责任总是市场的(“谁让需求又变化呢?”)。当然了,市场不会辩解,不过利润表不会撒谎、呆滞库存不会撒谎。这样做的结果,无非是给整个采购周期增加了几天的时间。

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